Da Telco a TechCo, ecco le sfide e le opportunità per i system integrator

La trasformazione delle Telco in TechCo rappresenta un cambiamento strutturale nel panorama delle telecomunicazioni. Inevitabilmente, questo passaggio a modelli di business “Beyond the Core” comporta una trasformazione anche per le aziende che fanno parte in modo più tradizionale dell’ecosistema delle Telco.

Per consolidare una posizione di leadership nella Digital Connected Economy è essenziale sperimentare e poi industrializzare l’adozione di nuovi modelli collaborativi, agili e “platform-ready”, fondati dunque sul ricorso ad ecosistemi di partner digitalmente connessi e ad enabler/acceleratori digitali da usare come pilastri di nuovi modelli operazionali e di business.

La domanda che ci poniamo è: come impatta sui system integrator questo nuovo paradigma? In che modo si può assumere e mantenere un ruolo di partner di valore per un Telco Operator che ha intrapreso il percorso “Telco-to-TechCo”?

Dal modello tradizionale a nuove opportunità

Le telco, di fronte all’erosione di valore del business tradizionale della connettività ormai diventato commodity, stanno diventando aziende ICT a tutti gli effetti. Questo significa realizzare e vendere servizi digitali complessi, spostando progressivamente il focus dal mondo consumer a quello enterprise, dove le opportunità di generazione di valore sono maggiori e dove il prodotto tradizionale delle telco ha maggiori opportunità di essere arricchito da servizi a marginalità elevate. Le telco stanno così cambiando il loro posizionamento nell’ecosistema digitale determinando un rimescolamento importante degli schemi di relazione con gli altri attori (hyperscalers, system integrators, ISVs ecc) che diventano, a seconda dei casi, competitor, partner, fornitori, clienti.

La sfida dell’upskilling

Il modello operazionale e di business di una TechCompany si fonda su un aggiornamento continuo degli skill digitali sia interni che dei partner più stretti, sullo sviluppo di nuove modalità di lavoro agili e collaborativi e sull’adozione di una cultura dell’apprendimento che abiliti la disponibilità continua di competenze e capacità in funzione delle nuove sfide di business.

Vendere cloud, AI e in genere progetti complessi, infatti, non è un mestiere che si improvvisa. Innanzitutto è necessario un percorso di upskilling per mettere la forza vendita nelle condizioni di proporre in modo efficace questo tipo di offerta a un mercato sempre più esigente e sempre più saturo. Questa formazione è necessaria anche per i centri di competenza interni progressivamente sviluppati dalla TechCo in linea con un modello “digital factory”, la cui ambizione è rendersi, almeno in parte, autonoma rispetto agli attuali rischi di lock-in di partner e vendor tecnologici. Il percorso di up/re-skilling riguarda non solo le tecnologie come l’AI, il Cloud, il 5G, l’Edge o il Quantum Computing, ma anche l’expertise specifica di industry, dato che ormai i clienti delle telco spaziano dalla Pubblica Amministrazione al manifatturiero, passando per banche, utilities e aziende di largo consumo. Allo stesso tempo, anche le regole di ingaggio degli stakeholder interni vanno ripensate: logiche di go-to-market e modelli di incentivazione devono essere rivalutati, premiando più la vendita complessa rispetto a quella tradizionale, o la vendita a marginalità elevata rispetto alla sola top line.

Un cambio di pelle per le aziende ICT: nuovi modelli di GTM

Questa trasformazione riguarda anche le aziende ICT. Queste ultime, se non saranno in grado di intercettare le nuove esigenze delle telco, vedranno erodere la loro footprint sul mercato (la recente ricerca del PoliMi ci dice che le telco coprono ormai il 10% del mercato ICT e il 25% del mercato cloud italiani) o i loro margini.

I system integrator devono diventare sempre più degli enabler e dei partner e sempre meno dei fornitori di servizi tradizionali. Occorre un vero e proprio cambio di pelle, un nuovo paradigma, basato sempre di più sulla generazione di valore e sulla complementarità, in grado di creare e far evolvere dinamicamente modelli sia di sourcing sia di supporto al business, modulati sulla base degli obiettivi cliente ed in grado di garantire il grado di accelerazione e verticalizzazione delle soluzioni richieste per indirizzare i nuovi scenari di business.

Un esempio di questo nuovo posizionamento da parte di Capgemini è l’offering GPUaaS realizzata in partnership con Nvidia e Telia, un servizio di GenAI sovrana rivolto in particolare alla pubblica amministrazione che consente a Telia di monetizzare i propri data center attraverso un servizio che coniuga la domanda di GenAI abilitata dalle GPU di Nvidia con quella di sovranità del dato.

Un altro esempio è la joint venture tra Capgemini, Orange, Sanofi e Generali per offrire servizi di telemedicina, uno dei filoni di maggior interesse delle telco per espandere il loro portafoglio facendo leva sulla connettività.

Un caso diverso, ma rappresentativo del ruolo del system integrator come acceleratore e enabler, è quello dell’AI Factory. Anche guardando ai modelli operativi interni delle telco, i cantieri di AI e AgenticAI sono ormai ovunque e ai partner tecnologici come Capgemini si chiede non tanto di svilupparne di nuovi, quanto di aiutare a razionalizzare quelli esistenti, rendendoli più efficienti ed evitando una proliferazione non governata e inefficiente di modelli. L’AI Factory è un framework che permette di raccogliere, razionalizzare e dare una tassonomia riconoscibile a tutte le istanze di AI/GenAI presenti in azienda, realizzando un marketplace ad uso interno ed esterno di agenti e modelli già disponibili.

Nuovi modelli di ingaggio

Questo ruolo di enabler e orchestratore comporta infine anche logiche di pricing più sofisticate e sfidanti che le aziende ICT devono imparare a utilizzare e a rendere remunerative, senza che la maggior marginalità ricercata dalle telco si traduca necessariamente in una riduzione del valore per il system integrator.

Infatti, anche i modelli di fornitura stanno cambiando, passando dalla semplice delivery alla co-creation. Se da una parte gli ingaggi avvengono sempre più spesso sotto forma di accordi-quadro per offrire insieme (telco e system integrator) servizi professionali sul mercato B2B, allo stesso tempo con modelli a capacity e a T&M il focus è sempre più sul ROI e sul business outcome e il risultato non è più misurato su “on time & on budget”, ma sulla generazione di valore, con KPI di successo legati ai risultati tangibili dell’iniziativa.

In conclusione, la trasformazione delle telco in techco rappresenta insieme una sfida e un’opportunità per tutti gli attori coinvolti. Le telco devono affrontare un cambiamento strategico e operativo, ma anche le aziende ICT devono adattarsi a nuove esigenze e modelli di business. Solo attraverso una collaborazione stretta e una visione comune sarà possibile rilanciare la crescita in un contesto sempre più competitivo e dinamico.